Pas de solution universelle : Une approche moderne au regroupement des magasins
Pourquoi les détaillants ont-ils besoin de trouver un cadre intelligent au moment de regrouper des magasins pour une meilleure planification de l’inventaire et merchandising visuel
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Par Sanna Van Hellemondt | Consultante en Merchandising visuel et Vente au détail et fondatrice de RetailVM
Pour les détaillants possédant plusieurs magasins physiques ; parfois même des centaines ou milliers ; la planification et le merchandising de ces derniers n’est pas une tâche facile. Cela requière un cadre cohérent et dynamique de collaboration entre différents rôles et départements. Chacun de ces départements possède ses propres budgets, outils, flux de travail et indicateurs de performances. Cependant, l’objectif final est toujours le même : fournir un flux de produits constant au magasin, les commercialiser efficacement, et en vendre le plus possible. Mais alors, pourquoi rendre ce cadre efficace peut-il être si difficile ? Et comment peut-il être amélioré ?
D’après mon expérience à travailler auprès des décideurs de la vente au détail, de nombreuses difficultés rencontrées parmi les départements de merchandising visuel, d’achat et de planification se résument à la manière dont leurs magasins sont regroupés. Le concept de regroupement de magasin n’est pas nouveau : cela fait quelques temps déjà qu’il est à la mode auprès des détaillants. L’idée est simple par nature, mais la couverture des données et l’exécution requises pour la faire fonctionner la rendent complexe.
Une approche moderne au regroupement des magasins consiste à regrouper les magasins sur la base d’un ensemble de caractéristiques communes et d’utiliser ces groupes afin d’appliquer une logique de prise de décision aussi pertinente que possible. Mais il existe un autre niveau de complexité quand il s’agit de la gestion de l’inventaire. Chaque produit et collection doit être suivi sur la base des données de vente, et ces données requièrent une analyse approfondie. L’idée consiste à intégrer ces données dans une série d’éléments constitutifs, ou un cadre si vous préférez, pouvant être appliqués aux magasins de toutes tailles.
Laissez-moi m’expliquer. Prenez un détaillant avec plusieurs magasins. Chacun de ces magasins possède différents attributs démographiques. Ces attributs comprennent des données financières telles que le chiffre d’affaires et le profit, et d’autres aspects généraux et physiques tels que l’emplacement et la taille. Il est possible de regrouper certains magasins sur la base de ces caractéristiques afin de maximiser la rentabilité, que ce soit par le biais de pratiques professionnelles plus efficaces ou en améliorants des indicateurs de performance tels que la vente directe au consommateur.
« De nombreuses difficultés rencontrées parmi les départements de merchandising visuel, d’achat et de planification se résument à la manière dont leurs magasins sont regroupés »
À présent, intéressons-nous au rôle du département de merchandising visuel et à ses collaborations avec le département de gestion des catégories. Il s’agit d’acheter et de planifier afin de s’assurer que les bons produits soient choisis pour la vente, et dans les bonnes quantités. Le rôle du département de merchandising visuel est de fournir et de préparer pour le département de gestion des catégories toutes les informations nécessaires à propos de l’espace disponible dans les magasins. Ils recherchent alors les meilleures manières de visualiser et de présenter la gamme.
Cependant, le problème que je rencontre régulièrement dans plusieurs organisations de vente au détail est que le département de merchandising visuel passe trop de temps à essayer de trouver des solutions à des problèmes qui ne devraient même pas exister. Il s’agit d’un problème que j’observe encore aujourd’hui, tout simplement en raison de l’absence de processus harmonisés entre les départements. Il semble qu’il existe un manque de cadre cohérent, compromis par les budgets et politiques internes. Ces problèmes vont des acheteurs commandant trop ou pas assez de stocks pour chaque magasin, aux assortiments de produits n’étant pas adaptés à l’espace d’exposition disponible. Ceci provoque une perte de temps, qui engendre à son tour des frictions et de la frustration.
Le rôle des merchandiseurs visuels, en tant que communicateurs du point de vente de la marque, est de présenter ces produits de la manière la plus attrayante et efficace possible. Mais ce rôle est d’autant plus complexe qu’ils ne sont pas seulement responsables de présenter les produits aux consommateurs, mais également de représenter la marque sous son meilleur jour. C’est pourquoi, lorsque ce temps passé est retiré de leur objectif principal, leurs rôles passent de visionnaires créatifs à résolveurs de problèmes. Votre marque perd le talent de ceux qui se trouvent en première ligne pour développer son style.
« Le problème que je rencontre régulièrement dans plusieurs organisations de vente au détail est que le département de merchandising visuel passe trop de temps à essayer de trouver des solutions à des problèmes qui ne devraient même pas exister »
Le regroupement peut-il aider les départements de merchandising visuel ?
L’un des attributs les plus importants qui relie les départements de merchandising visuel entre leurs départements d’achat et de planification est la taille des magasins. Maximiser la rentabilité par mètre carré est une chose sur la base de laquelle ces deux départements sont évalués : le merchandising visuel recherche avant tout à maximiser la densité du produit en magasin, tandis que la planification tente de minimiser les coûts. C’est pourquoi le regroupement des magasins selon leur taille, également appelé regroupement basé sur la capacité, est le choix le plus évident.
La taille définit de nombreux aspects dans les magasins. En particulier, elle définit les types d’équipements sur lesquels les produits peuvent être exposés, ainsi que leur quantité. Cet espace spécifique est appelé mètres linéaires. Il s’agit de l’espace réellement disponible sur les équipements en magasin pour exposer les produits. Il est donc important de regrouper les magasins par catégories de taille, basées non seulement sur leur surface en mètres carrés, mais également en mètres linéaires.
La taille peut également être fortement incomprise dans les magasins. De nombreux détaillants oublient de prendre en compte les mètres linéaires lors des changements saisonniers dans les gammes de produits. Par exemple, si une équipe d’achat a l’habitude de commander 40 vestes d’une collection Printemps/Été, lorsque ces dernières laissent leur place à des manteaux plus épais de la collection Automne/Hiver, seulement 20 pourront être présentés sur le même équipement.
« De nombreux détaillants oublient de prendre en compte les mètres linéaires lors des changements saisonniers dans les gammes de produits »
Les mètres linéaires sont donc le meilleur moyen de mesurer combien de produits peuvent réellement tenir sur l’équipement. Il est également important de prendre en compte que l’espace linéaire disponible est aussi définit par la manière dont la collection est présentée, que ce soit sur des mannequins ou lourdement pliée et empilée.
Ceci m’amène à l’une des règles d’or du merchandising visuel : ne jamais surcharger les équipements. Il peut être très tentant pour le manager d’un magasin de placer davantage de produits sur les équipements, que l’intention soit simplement d’essayer de vendre davantage ou de liquider une réserve remplie. Du point de vue de la clientèle, cette pratique semble désordonnée et plus difficile à regarder. Un regroupement de magasins efficace peut permettre d’éviter ce problème.
Il ne s’agit pas non plus simplement de commander la bonne quantité de produits pour remplir les bons espaces dans les magasins, il s’agit du temps requis pour réaliser un merchandising visuel concis. Pensez aux équipes du magasin lorsqu’elles reçoivent un planogramme du siège social. Ce planogramme pourrait être le même envoyé à tous les magasins, indépendamment de leur taille ou des équipements disponibles. Remplir ces équipements peut rapidement devenir un problème, étant donné que certains magasins pourraient ne pas disposer d’un type de gondole particulier ou d’un mur de fond suffisamment large. Il est donc important d’envoyer des directives pertinentes pour le groupe du magasin qui soient basées sur ces attributs.
Un meilleur cadre pour la gestion de l’inventaire
Afin de comprendre pourquoi le regroupement des magasins en fonction de leur taille a un effet si important sur la gestion des stocks, allons de l’entrée au fond du magasin.
Les stocks doivent être commandés dans les bonnes quantités. Lorsque vous en commandez trop, il sera impossible de tout caser et vous risquez la sous-cotation. Vous devez également augmenter la quantité de produits dont vous réduisez le prix de vente. Trop peu et vous courrez le risque de perdre des ventes pour ne pas disposer de produits disponibles à l’achat. Une bonne gestion de l’inventaire est cruciale pour la performance de vente au détail, et le regroupement y est étroitement lié.
Un détaillant avec lequel j’ai travaillé ne regroupait pas ses magasins en fonction de leurs tailles, ou de l’espace d’exposition en mètre linéaires. Ils achetaient leurs collections en fonction du budget et ne tenaient absolument pas compte de l’espace disponible. Ils assignaient les mêmes collections et quantités de produits à chaque magasin. Ceci avait pour effet que certains magasins étaient extrêmement remplis tandis que d’autres paraissaient trop vides. Les magasins remplis d’articles qui ne se vendaient pas devaient réduire leurs prix lors de la fin de la collection. Tandis que les autres magasins plus vides ne possédaient pas les stocks suffisants pour atteindre les chiffres de ventes requis.
« Une bonne gestion de l’inventaire est cruciale pour la performance de vente au détail, et le regroupement y est étroitement lié. »
Afin de trouver un moyen plus efficace d’envoyer des produits, j’ai commencé par analyser les données du magasin, en regardant les données financières telles que le chiffre d’affaire et la vente directe au consommateur. Mes conclusions furent simples : J’ai créé une formule afin de regrouper les magasins selon leurs mètres linéaires. Elle serait utilisée par le département de planification afin de spécifier combien de produits devraient être envoyés à chaque magasin, en fonction également de leur chiffre d’affaire et de leur taille. Ensuite, pour chaque groupe, nous avons redivisé l’espace par groupe de produits en fonction du chiffre d’affaire.
De nombreux détaillants utilisent déjà un cadre de regroupement afin de classer leurs magasins en fonction de la taille. Une fois de plus, il ne s’agit pas d’un concept nouveau. Cependant, ce concept peut être amélioré et renforcer la manière dont les produits passent de l’achat à la vente.
Imaginons qu’un détaillant possède les magasins suivants : 60 magasins allant de 100 mètres linéaires à quatre magasins avec un espace de 300 mètres linéaires. Ces magasins peuvent être regroupés en trois groupes, petit, moyen et grand ou, pour la postérité : groupes A, B et C. Le groupe C comprendrait les magasins possédant jusqu’à 150 mètres linéaires, le groupe B jusqu’à 250 mètres linéaires, et le groupe A irait jusqu’au magasin le plus grand de 300 mètres linéaires.
Mais que se passe-t-il lorsqu’un magasin se trouve à la frontière entre deux groupes ? Un magasin d’à peine plus de 150 mètres linéaires devrait-il faire partie du groupe C ou B ? C’est ici qu’une approche plus précise du regroupement est désirable. Les mètres linéaires d’espace d’exposition doivent être délimités.
La prochaine étape est que la collection de produits devrait également être basée sur trois tailles différentes afin de l’adapter à l’espace disponible et au chiffre d’affaire. En cas de mètres supplémentaire, vous ajustez une collection plus large pour le groupe le plus rentable, et vice versa. De cette manière, vous créez des « éléments constitutifs » qui s’assemblent comme un puzzle. Un puzzle qui peut rallier les besoins d’un détaillant en se basant entièrement sur des données. Chaque magasin recevra la juste quantité de marchandise pour s’adapter à sa situation.
Ceci implique également une amélioration de la collaboration. Si les équipes de planification et d’achat peuvent envoyer les bonnes quantités de produits à chaque magasin, les merchandiseurs visuels auront moins de problèmes à gérer dans les magasins. Il y aura également moins de temps perdu à s’assurer que les équipes du magasin ont correctement suivi leurs directives. Un cadre et une vision peuvent aligner ces départements, avec les données de vente en tant que preuve déterminante.
« C’est ici qu’une approche plus précise du regroupement est désirable. Les mètres linéaires d’espace d’exposition doivent être délimités. »
À présent, faites un pas en arrière et pensez à la manière d’améliorer légèrement la performance de chaque magasin. En s’assurant que les justes quantités de produits sont envoyées aux bons magasins, vous pouvez augmenter la quantité de ventes directes aux consommateurs pour chaque assortiment. Si vous multipliez cette augmentation supplémentaire par la quantité de magasins que possède un détaillant, l’effet cumulé est énorme.
Ajoutez à cela une meilleure structure pour l’équipe de merchandising visuel afin d’exploiter ses compétences au maximum, et vous obtiendrez un écosystème de vente au détail plus fluide et performant. Plus de temps passé à chasser les problèmes. Moins d’enjeux avec les équipes des magasins. Il en revient davantage à anticiper, et trouver des moyens plus importants et efficaces pour communiquer l’offre de votre marque.
Avec la quantité d’outils à disposition des détaillants afin d’analyser plus efficacement l’ensemble des données de leurs magasins, en plus d’améliorer la collaboration et les procédés entre les départements, il n’y a tout simplement plus aucune excuse pour que les détaillants ne s’alignent pas sur ces concepts.
À propos de l’auteur
Sanna Van Hellemondt est une consultante en merchandising visuel et vente au détail forte de plus de 20 ans d’expérience à aider les marques à aligner leurs planification et processus entre plusieurs départements.
Sanna a travaillé avec des marques telles que Bijenkorf, HEMA, Perry Sport, Better Bed et Ahold afin de créer un plan d’action concret pour améliorer leurs performances de vente au détail. De l’identification des tendances modernes du marché au développement et à l’implémentation de nouveaux concepts, elle a fourni aux détaillants des connaissances pratiques afin d’améliorer leurs capacités de planification et l’agencement de leurs magasins. Elle procure également à plusieurs entreprises des formations interdépartementales.
Sanna est une fervente partisane du merchandising visuel en tant que discipline totalement intégrée à tous les niveaux d’une organisation. Vous pouvez la trouver sur LinkedIn ou la contacter via le formulaire ci-dessous afin de discuter avec elle de la manière dont vous pouvez améliorer les processus de vente au détail de votre marque.
